Fremtidens it-ledere

Artikel bragt i Market IT

Rollerne i toppen af it-organistionen har forandret sig markant i de seneste ti år. John Gøtze ser muligheder for at udvikle rollen som CIO og CTO til en bred vifte af funktioner, hvis it-organisationen skal møde fremtidens behov for endnu større forretningsforståelse.

CTO, Chief Technology Officer, er en cheftitel som bruges i mange forskellige sammenhænge. Jeg har set titlen anvendt i forbindelse med følgende roller: Den it-ansvarlige (CIOen, it-direktøren), den it-driftsansvarlige, den it-udviklingsansvarlige, den it-arkitekturansvarlige, samt produktansvarlig i visse tilfælde, og dermed reelt i forbindelse med alle de centrale roller i virksomhedens it-ledelse. Roller og titler varierer i det hele taget meget på tværs af brancher og geografi. Jeg har for eksempel kendskab til en international virksomhed med ikke mindre end 60 CIO’er.

For godt ti år siden, da it-organisationerne voksede og it for alvor kom ind i virksomhederne, var det almindeligt, at der i spidsen for it-organisationen stod en CIO og en CTO. Afhængig af virksomhedstypen med CIO’en som den overordnede eller med de to som sidestillede roller. Forskellen mellem de to roller var typisk, at CIO’en havde det overordnede ansvar for virksomhedens it og it-organisationen, og at CTO’en havde udviklingsansvaret og kundeperspektivet. CIO’en kiggede på bundlinjen, CTO’en på toplinjen.

Situationen i Danmark

Over de sidste ti år har it-organisationerne og deres ledere udviklet sig, og rollefordelingen er ikke længere så simpel. Ser vi mere generelt på it-ledelse i de danske virksomheder afdækker undersøgelsen IT i Praksis en række interessante forhold omkring it-ledelse i landets 500 største private og offentlige virksomheder. 2011-undersøgelsen viste, at både forretningsansvarlige og it-ansvarlige i stigende grad anser it som et strategisk våben. Der er også generel enighed om, at it skal ses som en forretning, der skal drives effektivt og professionelt.

Ikke desto mindre er it-forretningens modenheds-score lav for den gennemsnitlige virksomhed – modenheden er specielt lav, når det drejer sig om at skabe forretningsmæssig værdi gennem for eksempel ledelse af gevinstrealisering, totalomkostninger ved it, performance management og innovationsledelse, viser IT i Praksis.

Mange it-ansvarlige ser deres rolle som en strategisk forandringsagent, men der stilles ofte forskellige krav til rollen. Topledernes krav til deres it-ansvarlige er typisk forskellige i den private og den offentlige sektor, viser IT i Praksis. I den private sektor tæller først og fremmest en dyb forståelse af forretningsprocesserne, dernæst strategiske evner, projektledelse og it-arkitektur, mens det i den offentlige sektor gælder strategisk kompetence, it-styring, forandringsledelse og forretningsforståelse.

It-organisationens fokusområder

Den it-ansvarlige og de øvrige it-ledere står overfor en række udfordringer, som kræver at it-organisationen har de rette kompetencer. It-lederne skal kunne forholde sig til både toplinjen og bundlinjen, og i stigende grad være strategiske partnere til forretningen, der er mere og mere afhængig af it og ser flere og flere muligheder med it. De traditionelle CIO- og CTO-roller flyder på den måde sammen.

Den traditionelle it-organisation havde fokus på Run & Build, altså at holde organisationens it-services kørende og at udvikle nye it-services. Med den øgede professionalisering af it-organisationen blev fokus udvidet til Plan-Build-Run (ITIL, ITSM, udviklingsmodeller, projektmodeller, arkitektur) og eventuelt til Plan-Build-Run-Monitor(COBIT, performance mangement).


Udfordringerne, som it-organisationerne står overfor, mener forskeren Jeanne W. Ross fra MIT Center for Information Systems Research skal ses som et spørgsmål om its værdiskabelse.

Hun foreslår derfor at it-organisationen skal fokusere på værdikædenCommit-Build-Run-Exploit. Med Commit mener Ross virksomhedens vilje til at satse ressourcer på it, og med Exploitvirksomhedens evne til at udnytte it til at forbedre forretningsevnen.

Samlet set drejer det sig om at etablere, drifte og udnytte virksomhedens samlede digitale platform og understøttende forretningsprocesser.

It-habil eller inhabil

MIT erfarer, at virksomhederne i gennemsnit bruger omkring to-tredjedele af it-budgettet på Run. Der er dog en ganske stor spredning, også indenfor brancher og regioner. Nogle er ganske enkelt mere “it-habile” end andre, siger Ross og Weill i bogen IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain.

MITs nyeste forskning peger på, at de mest it-habile, verdensklasses it-organisationer er karakteriseret ved, at de i udgangspunktet har godt styr på deres Run, bl.a. gennem centralisering, shared services, outsourcing, nye roller, personaleudvikling og effektiv it-styring. Dernæst formår de it-habile at bygge nyt, som de så bruger og udnytter fornuftigt og så får ledelsesopbakning til endnu mere.

For at understrege værdiskabelsen foreslår nogle andre MIT-folk og nogle Gartner-folk, at it-organisationen skal have fokus på Run-Grow-Transform. Disse fokusområder skriver de om i den populære bog The Real Business of IT. Sikker drift, jo tak, men vækst og forvandling er det topledelsen vil have, er bogens argument. I bedste Gartnerstil proklamerer forfatterne: “Regel Nummer 1: Det handler ikke om it, det hele drejer sig om forretningen”. Hvilket naturligvis skal forstås på den måde, at det vigtige er, at it skaber værdi for forretningen, og at den digitale platform, som i stigende omfang er virksomhedens eksistensgrundlag, understøtter virksomhedens strategiske muligheder og markedsmæssige forretningsevne.

It-habile it-ledere

Der er ingen tvivl om, at der er brug for en bred vifte af kompetencer i ledelsen af fremtidens it-organisationer. CIO-rollen udvides i forretningsmæssig og strategisk retning, og bliver “CIO plus,” som Gartner kalder det.

Men hvad sker der med CTOen? Som rolletitel er den ved at glide i baggrunden, men mest fordi den bliver omlagt i flere nye roller. Jeg tror der er mindst fem vigtige sådanne lederroller, som skal besættes i en it-habil virksomhed:

  • Chefarkitekt (Commit, Build)
      Arkitekten bag virksomhedens nuværende og fremtidige digitale platform.
  • Digital Platformschef (Run, Exploit)
      Den platformsansvarlige, som “holder lyset tændt”.
  • Chefudvikler (Build)
      Übernørden, der løser problemer og finder løsningsmønstre.
  • Forskningschef (Commit, Exploit)
      Den nysgerrige, som afsøger nye muligheder.
  • Risk, Governance and Compliance guru (Commit, Run)
      Den som skriver “bogen” og sikrer at ting bliver gjort efter bogen.

It-ledelse er mange ting. CIOen kan ikke være “chefen for det hele”, men skal sammensætte sit lederteam og it-organisation i øvrigt så der kommer balance mellem strategi, forretning og teknologi.